TÁTICAS EM NEGOCIAÇÃO

Controle o local: Praticamente toda a negociação se desenvolveria mais facilmente sem uma mesa. A presença dela numa sala representa um poderoso símbolo, e nenhum simbolismo é bom. Ao colocar as pessoas em lados opostos, literalmente se estabelece uma barreira divisória, a qual formaliza o processo, deixa tensas as pessoas e as lembra que devem usar sua “cara de negociante”.O controle do ambiente pode ajudar a aumentar a dramaticidade e reduzir as ofertas. Sempre que possível tente levar os compradores a um local neutro, mais atraente. Em negociações muito importantes, verificamos o quanto é vantajoso tirar os compradores de seus escritórios, afastá-los dos telefones, dos chefes que poderão distraí-los ou fazê-los perder o entusiasmo pelo seu produto. Se você forçar as pessoas a viajarem para longe, a própria viagem será um grande investimento de tempo que intensifica seu comprometimento. Se elas forem levadas a um lugar bonito e relaxante, a ocasião se transforma num período de férias. Todos nós sabemos que as pessoas em férias tendem a gastar mais.

Agregue valor: Como uma regra geral, quanto mais específicas forem as exigências de seu cliente, mais hipotético você deve se mostrar. Então se eles querem um desconto de 1.000,00 reais, a sua resposta pode ser: “Por que não mantemos os 10.000,00 reais e agregamos uma série de elementos adicionais?”

Um vendedor que conhece seus clientes e pode lhes oferecer vantagens, que não custarão nenhum centavo, sempre consegue o preço que estabeleceu.

Não diga não: naturalmente, a mais importante rejeição num negócio é a que deixa a porta um tanto aberta. É o “não” que realmente significa “talvez”.

Quando o outro lado faz uma oferta inaceitável, deve-se evitar uma reação instantânea. Um “não” rápido é quase sempre emocional e sai como definitivo, como se eles tivessem ofendido sua inteligência. Isso cria uma distância pessoal que geralmente o dinheiro não consegue aproximar. Nunca se sabe como o outro lado reagirá.

Quando não há nada a fazer: entendo que a paciência é a habilidade mais importante para os negócios, assim como a sua ausência, o pior erro de negociação. Já vi muitas negociações estragarem em meio a uma grande confusão e até se romperem de vez, devido à falta de paciência. Porém não me recordo de que alguma negociação tenha chegado a um final infeliz, por ter havido uma boa dose de paciência calculada entre as partes.
Existem muitas formas de se definir paciência. Pode ser que ao forçar demais a solução de um item do negócio, o outro lado se afaste. Significa se afastar da negociação até que o outro lado se acalme. Contudo, uma coisa é certa: paciência não é não fazer nada.
A grande chave do problema está em reconhecer as situações nas quais não há nada a ser feito e fazê-lo da melhor maneira possível.


Impasse: imagino quantas negociações, dia a dia e em qualquer empresa, nunca se completam porque vendedor e comprador chegam a um impasse e não sabem como sair dele. Imagine quantos negócios são perdidos porque, ambos os lados agem teimosamente, sem a habilidade suficiente para encontrar uma tática de salvar aquela que para eles, mais parece uma contenda do que uma negociação.
Às vezes, o impasse está mais no campo pessoal do que do próprio negócio em si. Os dois lados não se toleram mais.
A solução é simples: substituir por um vendedor mais adequado. é como acontece no jogo de futebol. Se um jogador estiver sendo “marcado” pelo outro lado, o treinador põe outro atleta em seu lugar, geralmente um que joga de outro modo ou tem tipos diferentes de jogada.


Nunca revele sua última carta: Ou seja, toda a negociação envolve um valor mínimo para se completar uma transação. Não anuncie esse número. Se a negociação se desenrolar num clima hostil e seu oponente souber qual é a sua quantia decisiva, por que iria oferecer mais?
Numa situação de venda, em vez de revelar o seu valor mínimo, baseie sua negoaciação pelo valor máximo aceitável. A maioria das pessoas teme encarar a questão de quanto dinheiro estão ganhando. Se você for justo com as pessoas, elas acabarão por surpreendê-lo, pagando o que você merece.

EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA NAS EMPRESAS

A quantidade de empreendedores no Brasil é muito grande e isso é muito bom. Geralmente estas pessoas começam um negócio quando conhecem muito bem um produto, um segmento de mercado ou um determinado setor de empresas; ou ainda porque estão com alguma reserva financeira disponível, porque querem ser seus próprios patrões ou estão tendo dificuldades de voltar ao mercado de trabalho.


Muitas vezes esquecem que terão de ser bons líderes para conseguir fazer o negócio crescer, senão correm o risco de terem uma empresa com um só funcionário: o proprietário.


Ser líder é diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar é lidar com pessoas, administrar é lidar com recursos, papéis, coisas, processos. Um chefe pode ser nomeado numa hierarquia, independentemente de possuir ou não as qualidades necessárias. Você pode ser um gerente e não conseguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe sem ser o chefe.


Um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência (conhecimento, habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade), entusiasmo, empatia, autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade, saúde, autoconhecimento, motivação e inteligência acima da média. É fundamental que goste de se relacionar com pessoas, que saiba ouvir e que seja observador.


O empreendedor precisa atentar para o fato de que a presença de um líder é fundamental para o sucesso de qualquer negócio. O ideal é que procure desenvolver habilidades de liderança caso não seja um líder nato. É necessário que tenha alguém para conduzir o grupo de onde está até onde precisa estar. Para fazer com que a equipe faça voluntariamente o que precisa ser feito. Para extrair o melhor de cada colaborador e com isso conseguir obter os resultados positivos.


Os pequenos empresários costumam cometer alguns erros na administração de seus negócios, muitos por falta de liderança, entre eles posso citar:

- Não se conhecem suficientemente para saber as competências que lhes falta para buscar treinamento ou pessoas com tais capacidades;
- Não conhecem o ponto de equilíbrio de seu negócio e gastam mais do que podem;
- Contratam pessoas que não são adequados às funções. Não é proibido contratar amigo ou parente, mas é proibido contratar gente incompetente para a função;
- Adiam decisões que precisam ser tomadas rapidamente;
- Não suprem seus colaboradores e a si mesmos com os treinamentos necessários. Não têm uma política de treinamentos;
- Assumem compromissos que não têm capacidade de cumprir; e
- Esquecem que os clientes são o maior patrimônio das empresas. Todos os colaboradores na organização precisam “servir” o cliente e não “servir” o patrão. Sem clientes o negócio está fadado ao fracasso.


Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder é preciso procurar estar preparado, ser proativo e ser reflexivo. É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar continuamente e ter entusiasmo e otimismo.


Um outro problema que acontece é que algumas vezes o empreendedor transfere toda a responsabilidade de liderança para o gerente de sua empresa. Quanto mais delega atribuições mais o líder penetra na essência de sua função: que não é "fazer" e sim "fazer os outros fazerem". Agora o empresário não pode ignorar que quando ele delega continua com a responsabilidade pelo êxito ou fracasso do empreendimento. Por isso ele precisa acompanhar aqueles que recebem a tarefa, pedir que prestem contas temporariamente e não só no final do ano. Controlar o uso de todos os recursos, inclusive os recursos humanos. Se o gerente não tiver sucesso ele será o culpado: ou por ter contratado errado, ou por não ter treinado da maneira correta ou ainda por não ter controlado suficientemente.

DELEGANDO TAREFAS

Uma boa definição de delegar: é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra; em geral, de um superior a um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho de modo satisfatório, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo seu êxito ou fracasso.

Quando delegar alguma tarefa, acompanhe os que receberam a delegação, peça que prestem conta em cada etapa do processo e não só ao final do trabalho.

A delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança. Quando realmente delega autoridade a uma pessoa, você demonstra sua confiança nela. Para obter flexibilidade e agilidade, os líderes precisam delegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que não fiquem diretamente envolvidos nas mesmas, mas continuem com a responsabilidade final do processo.

À medida que você delega você incentiva o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades de seus colaboradores, os quais se tornam capacitados a resolver problemas na ausência dos líderes e têm a oportunidade de testar mais idéias e implementar soluções criativas, bem como de adquirir maior autoconfiança e desenvolver habilidades gerenciais.


Líderes devem saber delegar. A delegação de poder de maneira criteriosa aumenta o poder de quem o delega. Ao conceder aos colaboradores mais autoridade e ferramentas para executarem o serviço, o líder amplia sua influência e o colaborador adquire maior incentivo para trabalhar. Quanto mais delega atribuições, mais o líder penetra na essência de sua função: que não é “fazer” e sim “deixar que os outros façam”.

Tenha em mente que delegar ajuda tanto a quem delega quanto a quem recebe a tarefa, pois permite que estes se desenvolvam. Ao delegar uma tarefa o líder não fará diretamente o serviço, mas precisará supervisionar e orientar aqueles que o fazem. Com este procedimento você não terá tanto medo de que os outros não sejam capazes de executar a tarefa e estará dando treinamento para que possa supervisionar e orientar cada vez menos.

Às vezes os líderes acham que as pessoas nunca estão preparadas para assumir uma tarefa. Se não delegarem, realmente nunca estarão.

Imagine um líder que tenha um salário de $10 a hora. Se ele precisa de 5 horas para executar uma tarefa, ele gastará $50. Já se um colaborador, cujo salário é $3 a hora, precisar de 10 horas, mesmo sendo o dobro do tempo necessário o custo para a organização será menor. Além do mais, provavelmente na próxima vez que se precisar executar a tarefa, o colaborador precisará de menos tempo, e o custo será menor ainda.

O pior de tudo é que em função das razões descritas os líderes às vezes se cercam de pessoas de capacidade inferior às suas. Não tenha medo de ter em sua equipe pessoas melhores do que você, mas procure tê-las como aliadas. Se você se cercar de pessoas incompetentes por medo, nunca conseguirá atingir suas metas. Um outro motivo é que com bons resultados será mais fácil você se mudar para uma organização melhor ou maior.

Delegar com sucesso é uma habilidade e uma qualidade que você como líder deve adquirir. Agora, delegar é um processo para quem aceita correr riscos; e o “delegador” precisa ter paciência e incentivo. Evite fazer como muitas pessoas que mesmo achando que delegar é um procedimento sensato temem as conseqüências a ponto de evitar fazê-lo. Procure deixar claro àqueles que assumem as tarefas que eles também devem delegar tudo o que puderem a outros colaboradores. Agindo assim você estará criando na organização onde trabalha uma nova cultura.

“O único homem que não comete erros é o que nunca faz nada. O importante é nunca cometer duas vezes o mesmo erro” (Franklin Roosevelt)

LÍDERES PRECISAM SER EXEMPLOS

É impossível pensar que alguém consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das palavras-chave em liderança é credibilidade. Você sempre tem que fazer o que prometeu. E não pode pedir para os funcionários fazerem coisas que você próprio não faria.

Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos. Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida.

Líderes não temem aproveitar boas idéias e não dizem que esta é sua. Mais do que isso: não temem falar para todo mundo que a idéia foi de um colaborador. Saber reconhecer os talentos, prestar atenção no que o colaborador está fazendo, valorizar o esforço dele são práticas comuns aos líderes.

Em escolhas aparentemente simples, muitas carreiras brilhantes podem ser jogadas fora. Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da desconfiança.

A importância da ética nas organizações cresceu com a redução das hierarquias e a conseqüente autonomia dada às pessoas. A disputa por cargos cresceu e com isto o desejo de se sobressair a qualquer custo. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira.

Mas afinal, o que é ser um profissional ético? Ser ético nada mais é do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranquilo com a consciência pessoal. É também agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. 
Qualquer decisão ética tem por trás um conjunto de valores fundamentais. Entre eles: 
-  Ser honesto em qualquer situação; 
- Ter coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria); 
- Ser tolerante e flexível (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução para um problema. Mas para descobrir isso é preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situação sem julgá-las antes); 
- Ser íntegro (isso significa agir de acordo com os seus princípios, mesmo nos momentos mais críticos); 
- Ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho da equipe).

Organizações não são apenas entidades jurídicas, são formadas por pessoas e só existem por causa delas. Por trás de qualquer decisão, de qualquer erro ou imprudência, estão seres de carne e osso. E são eles que vão viver as glórias ou o fracasso da organização.

É fundamental saber que para liderar de forma eficiente pelo exemplo o líder precisa ter modéstia, se possível ter humildade, a qualidade mais rara de todas entre os líderes – e encontrada somente nos melhores.

Discurso de motivação é sempre uma coisa positiva e recomendações escritas podem ter algum efeito, mas as pessoas realmente prestam mais atenção ao que os altos executivos e seus líderes fazem, do que ao que eles dizem. Geralmente observamos mais os maus exemplos do que os bons, por nos chamarem mais a atenção. Portanto, tome cuidado com suas ações. Não importa o que estiver fazendo, faça como se muitas pessoas estivessem olhando. Por tudo isso, demonstre envolvimento com as mudanças que quiser implementar para conseguir ter sucesso.

Finalmente devemos refletir sobre a frase de Peter Druker: “Primeiro você tem de perguntar o que é certo, depois o que é possível – sempre nesta ordem”.

A Logística e a Fidelização de Clientes

Introdução

        A fidelização de clientes - e também de empregados, fornecedores, prestadores de serviços e acionistas é um tema que vem aparecendo com notável freqüência em artigos e livros sobre negócios. Quanto vale um cliente leal?, Quanto se perde quando um cliente não quer mais comprar nossos produtos ou serviços? Quanto se gasta para desenvolver um novo fornecedor que está substituindo um que não quis mais fazer negócios conosco? Qual o impacto de perder empregados? Respostas objetivas para questões como estas, ou seja, a quantificação em termos econômicos do que significa reter ou perder clientes, empregados, etc. têm se constituído em um novo campo de interesse nos ambientes acadêmicos e empresariais. A questão de manter clientes - ou indiretamente deixar de perder clientes - começa pela crítica à maioria das empresas que coloca uma enorme ênfase em continuamente atrair novos clientes, as vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo que oferecem aos clientes já conquistados. A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de regulamentação, novos entrantes, porque a todo momento surge um imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. E qual o papel da Logística nesse tema? A prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E, os resultados de um bom e eficiente serviço logístico, impactam o lucro da organização, elemento de interesse dos acionistas.                         

         Este artigo começa discutindo o conceito de fidelização, analisando a relação entre cliente satisfeito e cliente leal. Em seguida discute em que momento da evolução das atividades logísticas surge o tema da fidelização numa organização. A seguir o artigo mostra em termos econômicos o impacto das ações de fidelização e, finalmente, comenta os programas de fidelização.

Satisfação, Lealdade e Fidelização

        Mais do que um jogo de palavras, o título alternativo dado ao artigo procura chamar atenção para a diferença entre "clientes satisfeitos" e "clientes mais satisfeitos". Conseguir mais clientes satisfeitos significa lograr atender as expectativas de mais clientes. Conseguir que grupos específicos de clientes fiquem mais satisfeitos significa focar a atenção nesses grupos com o objetivo de superar suas expectativas e, dessa maneira, assegurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um relacionamento de longo prazo.

        "FIDELIDADE" é uma palavra antiquada muitas vezes empregada para expressar uma lealdade entusiástica a uma causa ou a um partido político. Mas no contexto empresarial tem sido usada para descrever a disposição de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado período de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um fornecedor em uma base repetida e preferivelmente exclusiva e recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor. A maioria dos leitores já deve ter ouvido falar que hoje em dia já não é suficiente ter clientes satisfeitos. A satisfação é uma condição necessária mas não suficiente para que o cliente volte a repetir a compra de um bem ou serviço. Satisfazer significa atender as expectativas e estas, muitas vezes, podem ser limitadas por fatores situacionais como a urgência, a percepção de que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o não conhecimento de outras alternativas, etc. Assim, a satisfação é um estado emocional, resultado de uma experiência momentânea.

        Hoje em dia os pesquisadores do assunto vinculam a satisfação com o atendimento do que o cliente considera como serviço adequado ou o mínimo tolerável em termos desempenho. O serviço adequado pode estar longe do serviço desejado, ou seja, aquele desempenho que realmente encanta o cliente e faz ele repetir a compra. Somente ao perceber um valor superior naquilo que compra, o cliente se transforma em cliente leal. Para criar valor superior, e então fidelizar o cliente, é preciso muito esforço. Em primeiro lugar é preciso conhecer o que ele considera como valor superior. Em segundo lugar é preciso transformar esta informação em especificações do serviço e investir em equipamentos, pessoas, instalações, tecnologia, enfim nos recursos necessários para realmente criar um valor superior. Isto pode sair muito caro e seria demagógico afirmar que é preciso criar valor superior para todos os clientes. Assim, em lugar de querer mais clientes satisfeitos - o que não implica em fidelização - deve-se pensar em GRUPOS de clientes mais satisfeitos o que significa, implicitamente, selecionar clientes que se deseja atender melhor. E isto passa por determinar que clientes são estes, o quanto eles valem para a empresa em termos de atratividade. Clientes diferentes geram diferentes níveis de lucros. Assim, o projeto do serviço ao cliente deve ser alimentado pelo estudo da base de clientes e o desempenho financeiro esperado considerando o tempo que o cliente permanecerá cliente.

        Para a empresa, o valor de um cliente é o valor atualizado do fluxo de caixa proporcionado pelo cliente (vendas realizadas ao cliente menos o custo das vendas e o custo de atender e manter o cliente) durante o tempo que ele permanece cliente. Quanto mais tempo ele permanece como cliente, maior o seu valor para a empresa. Frederick Reichheld talvez seja o principal estudioso dos efeitos da fidelização de clientes. Em um artigo que escreveu junto com Robert Markey Jr. e Christopher Hopton, os três sócios da Bain & Co., eles afirmam que as "forças" da fidelidade são mensuráveis em termos de fluxo de caixa devido às ligações entre a fidelidade, o valor para os clientes e os lucros. A fidelidade está intrinsecamente ligada à criação de valor. Como um efeito de primeira ordem, a fidelidade indica se foi fornecido valor superior (os clientes voltam porque querem mais). Em seguida, a fidelidade inicia uma série de efeitos econômicos de segunda ordem que se disseminam pelo sistema empresarial do seguinte modo:

1. As receitas e a participação no mercado crescem à medida que os melhores clientes são atraídos para a carteira de negócios da empresa, desenvolvendo vendas regulares e

recomendações.

2. Os custos diminuem à medida que diminui a despesa para adquirir e atender novos clientes e substituir os antigos.

3. A retenção de funcionários aumenta porque o orgulho e satisfação com o emprego aumentam, criando por sua vez um ciclo que reforça a retenção de clientes pela familiaridade e melhor serviço aos clientes. Um aumento da produtividade resulta da maior estabilidade dos funcionários.

        À medida que os custos caem e as receitas sobem, os lucros (o efeito de terceira ordem) aumentam. Isto fornece os recursos para investir em uma remuneração superior dos funcionários (reforçando ainda mais a retenção) e em novas atividades ou recursos que aumentem o valor para os clientes, aumentando ainda mais a retenção de clientes e funcionários. Os lucros são importantes, não apenas como um fim em si mesmos, mas porque permitem à empresa melhorar o valor e fornecer incentivos aos funcionários, clientes e

investidores para permanecerem fiéis à empresa.

A Logística e a fidelização

        Vê-se então que o conceito de fidelização não diz respeito apenas aos clientes. Ele envolve acionistas e funcionários. E, se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver fornecedores e prestadores de serviços integrantes dessa cadeia. De agora em diante falaremos, então, da fidelização de parceiros da cadeia de suprimentos. No contexto Logístico pouco tem sido escrito sobre a fidelização e seus efeitos.

        Evidentemente todas as considerações feitas até aqui neste artigo são pertinentes com a atividade logística mas, é preciso reconhecer, a preocupação com a fidelização, na maioria das empresas, está distante das atividades do dia-a-dia logístico. Em um interessante artigo intitulado "Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty" o consultor Robert Dicello considera que a conquista da lealdade dos parceiros é um desafio para os executivos de logística mas adverte que enfrentar este desafio antes da implantação do conceito de supply chain é um erro. Isto porque antes da adoção, os executivos não conseguem medir os efeitos da fidelização de clientes, fornecedores e prestadores de serviços. Para o autor,

o processo de maturação do conceito de supply chain passa por três estágios em cada um deles,os objetivos, os atributos e os benefícios são diferentes.